Project Management

Core Offerings

Erfolgreiche Projekte​

Sie wollen Ihre Projekte erfolgreich managen und suchen einen Projektleiter? Oder Sie möchten ein Projekt in Schieflage wieder auf Erfolgskurs bringen?

Profitables Projektgeschäft​

Sie müssen, können oder wollen im Projektgeschäft überdurchschnittlich wachsen?

Wirksame Projektorganisation

Wir machen Ihre gesamte Organisation fit für das Managen von Projekten!

KUNDENFEEDBACK

„Komplexe Herausforderungen brauchen konkrete Lösungen. Wer für TCI arbeitet, hat die. Deshalb arbeiten wir regelmäßig und vertrauensvoll mit TCI zusammen.“ 

DR. HUBERT STAUDT, VORSTANDSVORSITZENDER TOP IT SERVICES AG

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TOP IT SERVICES AG

„top itservices, der IT & Engineering Personaldienstleister, blickt auf eine mehr als 30-jährige Erfolgsgeschichte zurück. Mit zehn Standorten bundesweit praktiziert die top itservices AG ein hohes Maß an Kundennähe, beschäftigt über 700 Projektmitarbeiter und hat Zugriff auf ein Netzwerk von 85.000 Spezialisten. Dank dieses umfangreichen Know-hows ist die top itservices AG jederzeit in der Lage, Trends im IT & Engineering Bereich zu erkennen und zu bedienen.
 
TCI-Berater begleiten seit 2012 erfolgreich den Transformationsprozess der top itservices AG und moderierten dabei zahlreiche Management-Veranstaltungen.“

Praxisbericht

Aus der Projektmanagement Realität

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Aus der Projektmanagement Realität - Ein Praxisbericht

Quartals-Review der Geschäftsbereiche in der Vorstandssitzung: der Chef-Controller berichtet: alle Kundenprojekte des neuen Geschäftsfelds Kundenlösungen weichen negativ von ihren Budgets ab und die Forecasts zeigen keine Trendwende. Die HR-Leiterin berichtet, dass keine der internen Ausschreibungen für Projektleiter/in, sowohl für Kunden- als auch interne IT-Projekte, besetzt werden konnte, da nur unqualifizierte Bewerbungen vorlagen. Die eigentlich gewünschten Bewerbungen sind ausgeblieben, weil unter vorgehaltener Hand sich niemand vorstellen kann, seine Karriere durch eine Projektleitung zu verbauen. Die Einführung der neuen Prozesse und die SAP Einführung muss deswegen verschoben werden. Zuletzt erklärt der Produktionsleiter, dass die Freigabe der neuen Produktionsanlage sich verzögert, da notwendige Genehmigungen bei der Stadt durch den Projektleiter zu spät beantragt wurden und außerdem der Lieferant aufgrund fehlender Vorgaben falsche Teile geliefert hat.

Diese Situation ist für TCI-Berater kein ungewöhnliches Einstiegsszenario. Und deshalb gibt es dafür auch eine erprobte Vorgehensweise, die im Folgenden grob beschrieben wird. Die Phase 1 hat zum Ziel, die wesentlichen Handlungsoptionen zur kurz- und mittelfristigen Beseitigung bzw. Minderung der Defizite aufzuzeigen. Der erste Schritt hierzu ist eine strukturierte Schnelldiagnose, die die  Ursachen für diese Defizite herausarbeitet. Eingesetzte Methoden sind Checklisten, Interviews, Kurz-Audits von Operations- oder Qualitätsmanagement-Dokumenten, Projektplänen, Zahlen und bei Bedarf auch kurze Gespräche mit Kunden oder Lieferanten. Praktische Ergebnisse sind ein „nüchterner“ Report zu den Ursachen-Wirkungsketten anhand dessen die Handlungsoptionen  entwickelt werden können.  In unserem Standardmodell zur Business-Transformation nennen wir diese 1. Phase „Envision“.  Die vorliegende dürre Information lässt noch keine sichere Analyse zu. Dennoch bestätigten sich folgende Zusammenhänge:

Die jeweilige Projektplanung wurde oft von Vertriebsbeauftragten vorgenommen, die einerseits die Projektkomplexität unterschätzten und andererseits befürchteten, ihre Zielquote nicht zu erreichen, wenn sie höheren Aufwand und Preise ansetzten

Die vorhandenen Projektmanager hatten zu viel mit Krisenmanagement zu tun und hatten zu wenig Zeit und Chance, bei neuen Projekten in der Vertriebsphase ihre Erfahrungen einzubringen

Das Management des Geschäftsfeldes hatte die Andersartigkeit und Komplexität des Projektgeschäftes unterschätzt – man war ja bisher im Produktgeschäft sehr erfolgreich gewachsen.

In der 2. Phase werden die aufgezeigten Optionen planerisch genauer durchgearbeitet und hinsichtlich ihres Wirkungsbeitrags relativ zum Ressourcen-Einsatz (Manpower oder Investitionen) bewertet. Zusammen mit dem Management werden die Prioritäten der Handlungsfelder und das grobe Timing festgelegt. Es entsteht eine sogenannte Roadmap, die auch die Abhängigkeiten der verschiedenen Handlungsstränge berücksichtigt. Diese eigentlichen Planungsarbeiten finden zusammen mit den Schlüsselpersonen für diese Aufgabenfelder statt. Wichtiges Ziel der Beteiligung ist es die Leistungsträger vollständig dadurch (inhaltlich wie emotional) zu mobilisieren (2. Phase „Engage“).

In unserem vorliegenden Fall wurden folgende Schwerpunkte herausgearbeitet:

Zur Professionalisierung der Vorgehensweise im Projektgeschäft war ein Kunden-Projektmanagement Handbuch zu erarbeiten, das präziser und vollständiger als bisher die Prozesse von Vertrieb über Abwicklung bis hin zur Abnahme oder Hand-Over in den Betrieb beschreibt, die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der an den Prozessen beteiligten Rollen und Funktionen präzisiert, und die Projektsteuerungs-, Controlling-, Governance- und Reporting-Anforderungen definiert.

Die Planung für das Geschäftsfeld war zu überarbeiten, um sowohl der entstandenen Situation Rechnung zu tragen als auch insbesondere eine auf den gemachten Erfahrungen fundierte realistischere mittelfristige Gesamtplanung vorzulegen. Diese sollte insbesondere auch die erkennbar höheren Aufwände für die professionelle Steuerung des Projektgeschäfts ausweisen.

In einem Kommunikations- und Trainingsprogramm wurden weit über 80% der Vertriebs-, Projektgeschäfts-Professionals auf die neue und verbindlichere Art zusammen zu arbeiten trainiert und „Eingeschworen“. Beteiligt wurden auch alle die Mitarbeiter von Finanzen & kaufmännischer Administration, die dem Projektgeschäft zugeordnet waren.

Um das Dilemma der unbesetzten Projektleiter/Innen-Rollen (PL) zu lösen wurde mit HR vereinbart, die Positionierung und die damit verbundene Kompensation der PL zu überprüfen und mindestens teilweise den höheren Anforderungen anzupassen. Als Grundlage dienten die im Zusammenhang mit dem Kunden-PM-Handbuch entstandenen neuen Versionen der Kunden-PL-Rollenbeschreibungen. Die Anforderungen an diese Rollen sind komplexer als die der internen oder technischen PL, und zwar kommen Aufgaben dazu wie Vertriebsunterstützung, Kundenvertragsverhandlungen, kaufmännisch / rechtliches Vertragsmanagement, uvam.

In der 3. Phase („Transformation“) wurden  die aufgestellten Programm-/Projektpläne implementiert. Als ergebnisfördernd stellte sich die hohe Motivation der benannten Projektleiter und deren Zusammenarbeit und permanente Abstimmung heraus. Sie alle hatten ja eine Hauptaufgabe als Linien Manager. Da alle Projekte bereichsübergreifenden Charakter hatten, verbesserte sich zunehmend das Verständnis untereinander, was auf die bessere Zusammenarbeit in den Projekten einzahlte. Am deutlichsten konnte man das in den cross-funktional durchgeführten Trainings zur Anwendung des Kunden-PM-Handbuchs beobachten, in denen die realen aktuellen Fälle in praktischen Rollenspielen zu bearbeiten waren. Einige PMs und deren Projekte wurden in den Folgemonaten noch von einem sogenannten PM-Coach begleitet; dieser stand regelmäßig den Projektteams zur Reflexion besonderer Situationen und bei der Findung und Umsetzung spezifischer Lösungen zur Seite.

Das klarer strukturierte Reporting und regelmäßige Projektdurchsprachen förderten die Transparenz der Projekte mit dem Effekt, dass deutlich nüchterner und eher Risiken angesprochen und angegangen wurden – es kehrte so etwas wie eine überlegte und geschäftige „Ruhe“ an den Brandherden ein.

Mit einem offiziellen Review wurde diese Phase formal beendet, nicht ohne die nächste Runde gleichzeitig auch einzuläuten, die „Optimize-Phase“. Die konzentrierte Bearbeitung des Themas brachte natürlich auch neue Erkenntnisse und weiter Vorschläge zur Verbesserung. Unter anderem wurde angeregt, Projektmanagement als eine Ausprägung der Führungskultur zu fördern. Geplant wurde die Überarbeitung aller Führungsrollen im Hinblick auf eine deutlichere Verankerung und Professionalisierung des Projektmanagements, verbunden mit einem speziellen Führungskräfteentwicklungsmoduls. Des Weiteren wurde beschlossen, ergänzend zum Qualitätsmanagement ein kompaktes Unternehmens-Projektmanagement-Office zu etablieren, um so kontinuierlich die PM Fähigkeit des Unternehmens zu erhöhen. Wie sagte ein Vorstand: „der Wandel wird für uns eine Konstante sein – wir gestalten den Wandel aktiv durch unsere Projektfähigkeit“.

Fazit: auch wenn Sie sich nur in einzelnen der beschriebene Aspekte des Unternehmens wiederfinden: ein Gespräch mit TCI lohnt sich – Wir leben Projekte!

Aktuelle Projekte

CRM Migration mit SCRUM​

IT- und Geschäftsstrategische Entscheidung zur Migration von Siebel auf SAP-CRM

Outsourcing

Service Request- und Katalog-Management

Portfolio Management

Einführung eines strategischen Projektportfoliomanagements

Project Office Management

Bau des King Abdullah Financial Districts und der angrenzenden ICT-Industriezone in Riyadh

Projektreview und -sanierung 

Praxisbericht, Erfahrungen und Lessons learned zum Projektreview und -sanierungseinstieg

Kunden-Projektmanagement​

Unternehmensweite Reorganisation bei einem führenden Telekom Operator im Mittleren Osten

Unternehmens-PMO

TCI wurde beauftragt organisationale Schwächen, die die Projektergebnisse negativ beeinflussten, zu überwinden

CRM Migration mit SCRUM

Ausgangssituation:
Bei einem führenden deutschen ICT Anbieter wurde die IT- und geschäftsstrategische Entscheidung zur Migration von Siebel auf SAP-CRM getroffen und als Gemeinschaftsprojekt mit SAP gestartet. Zielvorgabe war die Integration mit weiteren Partnersystemen, SOA und die Erweiterbarkeit für weitere Prozessbereiche. Die Migration auf Release 1.0 war innerhalb einses Jahres geplant.
 
Fakten: 
• Rund 4.500 Anwender inklusive der Partnersysteme
• Zwölf zu integrierende Partnersysteme
• Heterogenes, internationales Projektumfeld mit verschiedenen Stakeholdern, Anwendungen, Kulturen
• Erstes internes Großprojekt mit Scrum beim Kunden.
 
Wesentliche Liefergegenstände: 
• Einführung von SCRUM als PM-Methodik
• Vollständige Abbildung aller Funktionalitäten wie in Siebel inkl. Anpassungen
• Anbindung von zwölf Partnersystemen unter SOA-Nutzung
• Internationales Schulungskonzept
• Überführung und Erweiterung internationaler Anwendungsentwicklungs- und Anwendungsmanagementverträge
• Neues Application Management-, Betriebs- und Servicemodell
• Planung der Folgereleases: Marketing- und Beschwerdemanagement, Order Fulfillment.

Outsourcing

Ausgangssituation:
Bei diesem Outsourcing Projekt wurden alle netzwerkbezogenen Dienste migriert. Die Bestellprozesse für neue Services mussten designed und implementiert werden. 

Fakten: 
• 14 Länder, 170.000 Bestellungen pro Jahr
• Scope of Services: WAN, LAN, Internet, RAS, Security, Office Telefonie, Mobilfunk, Conferencing, Collaboration, Call Center, Trading, Command & Control, Blackout Resistance, E-Mail

Wesentliche Liefergegenstände: 
• Planung und Koordination des Projektes zwischen Kunden, OI und Lieferanten 
• Prozessdesign und Implementierung 
• Interne und externe Koordination und Verhandlungen  
• Service Request Management (SRM) und Katalog-Managementprozesse
• Transformation der Bestellungen in "production-ready orders“

Erreichte Ergebnisse: 
• Definition der Hauptservices gemäß Vertragsvorgaben, Implementierung in der vorgeschriebenen Zeit 
• Identifikation von Produktionslinien, Prozessen und Auslösern
• Definition von internationalen Service-Delivery-Konzepten
• Anwendungsarchitektur inklusive Migrationszeitplan
• Detaillierte Transition-Planung

Portfolio Management

Ausgangssituation:
Die Vielzahl der universitätsinternen Vorhaben erfordert eine Priorisierung und effizienten Ressourceneinsatz. Bislang erfolgt keine strukturierte Bewertung der Projektanträge und keine transparente Verfolgung des Projektfortschrittes. Neben dem Portfolioansatz für die strategischen Projekte sollen auch die weiteren Projekte dem methodischen Ansatz folgen, um eine optimale Ressourcenallokation sicher zu stellen.

Fakten: 
• Ca. 20 strategische Projekte und 100 weitere Projekte
• Mehr als 20 parallel laufende Berufungsverfahren, die in Projektform abgewickelt werden
• Neue Gesamtstrategie der Universität, anhand derer die Bewertung von Projektvorschlägen erfolgen soll.

Wesentliche Liefergegenstände: 
• Konzept eines strategisches Projektportfoliomanagements (Prozesse, Bewertungskriterien, Werkzeuge)
• Methoden und Werkzeuge für Projektbeantragung, -beauftragung, -verfolgung und –reporting
• Beteiligungsprozess der Führungskräfte zur Sicherstellung der notwendigen Akzeptanz und Umsetzung in allen Einheiten
• Aufbau und Begleitung eines Expertenforums für Projektarbeit
• Konzeption und pilothafte Umsetzung eines Veränderungsprozesses
• Beratung, Begleitung und Coaching für Projektleiter und -teams.

Erreichte Ergebnisse: 
• Bewusstsein und Akzeptanz der entwickelten Konzepte und Verfahren durch die Führungskräfte der Universitätsverwaltung
• Beantragungs- und Bewertungsprozess sowie regelmäßige Berichterstattung zu den strategischen Projekten ist etabliert
• Widerstände in einzelnen Projekten werden mit den erarbeiten Change Managementverfahren überwunden.

Project Office Management

In vielen Ländern des Mittleren Osten gibt es aufgrund der durch das Öl getriebenen Entwicklung eine Vielzahl von sehr großen Infrastrukturprojekten. Diese Länder nutzen die Gelegenheit auch sofort moderne ICT-Infrastrukturen sowohl landesweit wie auch in neuen Urbanisationen und Industriezonen aufzubauen. Konkrete Beispiele sind der Bau des King Abdullah Financial Districts und der angrenzenden ICT-Industriezone mitten in der schnell wachsenden Hauptstadt Riyadh in Saudi Arabien.

Der teilprivatisierte Telekom Operator hat schon weit entwickelte Kapazitäten für sehr große technische Erweiterungsprogramme für sein Backbone-Netzwerk. Dennoch – oder auch gerade deshalb – war ihm bewusst, dass solche durch Investoren finanzierten und getriebenen Mega Projekte eine neue Klasse von Herausforderungen beinhaltet, die er mit seinen eher nach Innen und auf die Technologien ausgerichteten Fähigkeiten nicht ohne weiteres bewältigen könne.

Der TCI in Saudi Arabien wurde die Aufgabe übertragen, die Project Offices für diese Projekte zu etablieren und durch entsprechende Beratung und Schulung das gemischte Team für diese Aufgabe fit zu machen und gemeinsam die definierten Aufgaben auch operativ wahrzunehmen. Ein Herzstück der Arbeit bestand u.a. im vollverantwortlichen Managen des Master-Projektplans. Der Auftrag enthielt auch, die Kunden-Projektstrategie mit der eigenen „Next Generation“ ICT-Unternehmensstrategie zu synchronisieren. 

Diese Vorgehensweise erzeugte mehrere wichtige Nutzenaspekte für den Operator: erstens wurde das Mega Projekt als solches überdurchschnittlich gut geführt, zweitens diente dieses Project Office als lebendes Vorbild für ähnliche weitere Mega Projekte. Für die lokalen Mitarbeiter war diese Zusammenarbeit auch ein perfektes Umfeld für „Learning-by-Doing“ unter Anleitung erfahrener TCI-Consultants.

Projektreview und -sanierung

Nehmen wir an, die werkvertragliche Lieferung großer, komplexer und innovativer Lösungsprojekts gehört zu Ihrem Portfolio oder Sie leiten ein solches Projekt. Sie wissen natürlich, dass trotz aller Umsicht das Risiko des Scheiterns unvermeidlicher Begleiter solcher Vorgänge ist. Wo und in welcher Form kristallisiert Ihr größtes Risiko?

Wir kennen Ihre Antwort nicht, aber wir halten das Platzen des Endtermins (manchmal auch früherer Meilensteine) ohne schnelle Etablierung eines für alle Parteien glaubwürdigen neuen Termins für den größten anzunehmenden Unfall. In so einem Fall arbeitet ein großes Projektteam weiter an der Realisierung (meist mit Überstunden und verstärkt um zusätzliches Personal) und diese Kosten allein sprengen zügig Ihren Risikopuffer. Parallel wird Ihr Kunde in aller Stille über einen Plan B nachdenken, der seinen Schaden minimiert. Seine ökonomische Position wird dadurch gestärkt, dass ihm Ansprüche auf Vertragsstrafen aller Art zuwachsen werden, zunächst Zahlungen, später in unterschiedlicher Kombination und Gewichtung Rechte auf Ausstieg, Rückabwicklung, Ersatzvornahme, Ersatz von Folgeschäden usw. 

Kurz, das Szenario ist schrecklich und kann an bekannten Krisen wie dem Berliner Flughafen oder – bei uns weniger bekannt und dennoch viel größer – dem finnischen Kernkraftkomplex Olkiluoto studiert werden. Auch rein privatwirtschaftliche Projekte verfehlen ihre Ziele, nur weniger öffentlich und mit größerer Bereitschaft zu vereinbarter Teilerfüllung – davon später mehr. Es ist eher selten, dass in einer solchen Krise keine Köpfe rollen.

Die TCI Partner Dr. Siegfried Burdenski und Frederik Prause geben in ihrem Bericht Empfehlungen für Projektreviews.

Kunden-Projektmanagement​

Eine unternehmensweite Reorganisation bei einem führenden Telekom Operator im Mittleren Osten hatte als Ziel, neu definierte Marktsegmente besser bedienen zu können. Dazu wurden Business Units (BU) eingeführt. Eine davon war auf Firmenkunden ausgerichtet. Diese Firmenkunden hatten einen rasch steigenden Bedarf für kundenspezifische integrierte ICT-Lösungen und Dienstleistungen. Die Vorgängerorganisation fokussierte noch sehr stark auf technische Aspekte der Kommunikationsleistungen. 

TCI hatte den Auftrag, die neue Service-Operationsstrategie zu planen und zu implementieren. Das erweiterte Service-Portfolio für Firmenkunden umfasste
·         Wie bisher die “klassischen”, sehr technisch orientierten Verbindungsservices
·         Neue, komplexere „Value Added“ Services
·         Neue Projekt-Services.

Mit dem neuen Services Management Team wurde ein Transformationsprogram aufgesetzt. Wichtige Teile des Programms waren:
·         Überarbeitung der bisherigen Prozesse für die Standarddienstleistungen mit dem Ziel der höheren Integration und Produktivität und der Vorbereitung eines höheren Automatisierungsgrades
·        Aufbau eines Kunden-Projektmanagements mit Teilthemen
·        Einführung eines Projektmanagement Handbuchs für Kundenprojekte mit Kapiteln wie Projektkategorisierung
·        Alle wichtigen PM-Prozesse von Vertrieb über Abwicklung bis zum Hand-Over an den Betrieb
·        Rollen  wie Account Manager, Projektmanager, Lösungsarchitekt, kommerzieller PM, etc 
·        Governance Aspekte wie z.B. mehr kunden- und geschäftsorientierte KPI’s
·        Ein neues integriertes Dashboard für Kunden-SLA Reporting
·        Ein auf diese Herausforderungen ausgerichtetes Lernprogramm für die Linien- und Projektmanager.

Der sehr pragmatische Programmansatz half zunächst allen beteiligten Managern und Projektmanagern die neue Art zu arbeiten gut zu verstehen und anzuwenden. Insbesondere professionalisierte sich nach wenigen Monaten die Zusammenarbeit mit Kunden, dadurch die Kundenzufriedenheit und das Image und darauf aufbauend der Geschäftserfolg.

Unternehmens-PMO für Kundenprojekte

Ein führender nordafrikanischer Telekom Operator kam durch Deregulierung und damit aufkommenden Wettbewerb im Firmenkundengeschäft unter Druck. Auf den dadurch wachsenden Bedarf an integrierten und auf die Kundenbedarfe zugeschnittenen Lösungen musste er reagieren. Selbst das Management artikulierte klar, dass das „Silo-Verhalten“ der Organisationsteile es äußerst schwer macht, die vom Kunden erwarteten Lösungen zu liefern. TCI wurde vom Vorstand beauftragt, diese organisationalen Schwächen, die die Projektergebnisse negativ beeinflussten, zu überwinden.
TCI’s Angebot bestand im Wesentlichen aus folgenden Teilen:
·       Aufbau eines Unternehmens-PMO, das direkt an ein Vorstandsmitglied berichtet
Hauptaufgaben
·      Definition und Implementierung des PM-Prozesses in der Gesamtorganisation,
·      Beschreibung und Einführung der Kunden-PM-Rolle 
·      PM Kapazitätsplanung
·      Lernprogramme für die im Projektmanagement involvierten Rollen (PMs, Linienmanager, …)
·      Standard-Projekt-Reporting
·       Entwicklung eines Projektmanagementhandbuchs und dessen verbindliche Anwendung 
·       Die Durchführung eines Lernprogramms für Linien- und Projektmanager
 
Integraler Bestandteil des Transformationsprogramms waren auch die Implementierung von bereichsübergreifenden Kommunikationsmechanismen wie PM Community Zirkel, PM Programm Newsletter sowie spezielle Events mit hoher Beteiligung des Senior Managements. Diese Maßnahmen trugen wesentlich zum schrittweisen Abbau von die Zusammenarbeit behindernden Barrieren bei. In dem sich ändernden Umfeld und verbesserten Zusammenarbeitsklima konnten die Projektmanager nach und nach ihre Projekte mit besseren Ergebnissen liefern.  

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