ICT Transformation

Konvergenz und Integration – aus vielen Teilen ein Ganzes schaffen

Konvergenz und Integration – aus vielen Teilen ein Ganzes schaffen

Die „ICT“ oder „TIMES“ Industrien (d.h. Telekommunikation, Internet/IT, Multimedia, Entertainment und Services) sind massivem Veränderungsdruck ausgesetzt, der sowohl aus dem Informations- und Kommunikationsmanagement herrührt als auch dieses direkt beeinflusst und betrifft.
Die früheren Ergebnisträger der Telekommunikationsindustrie wie Festnetztelefonie oder Datenübertragung sind zu „flat rates“ geschrumpft. Neue Geschäftsfelder und ‑modelle entstehen – aber mit neuen Wettbewerbern, z.B. im Web2.0-, Internet-/Entertainment- oder TVoverIP-Markt.

Die IT-Industrie verschmilzt mit neuen Serviceanbietern. Klassisches Systemintegration- oder IT-Outsourcing-Geschäft ist heute ein Standard mit hohem Margendruck. Die IT-Industrie muss sich neuen Herausforderungen wie Cloud Computing, Software- oder Process-as-a-Service, eMobility oder Social Media stellen. Hier entstehen völlig neue Servicemodelle, die IT-Unternehmen in die Verantwortung für das Kerngeschäft ihrer Kunden bringen. IT gewinnt zunehmend an Bedeutung als „aktiver Business Enabler“, indem sie durch den Einsatz innovativer Technologien Änderungen des Geschäftsmodells überhaupt erst ermöglicht. 

Core Offerings

Strategie & Governance​

IT und Business zusammen zu bringen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Unternehmen.

Service Management​

TCI richtet sich konsequent am Service Management Modell ITIL aus und unterstützt beim Aufbau oder Neuausrichtung einer leistungsfähigen IT Organisation.

Programm Management​

Wo stehen Ihre IT Projekte? TCI bietet Unterstützung bei der Planung, beim Review, beim Redesign und Management Ihrer Projekte als "unabhängiger Dritter".

Sourcing​

Damit ICT Sourcing ein Erfolg wird, sind verschiedene Herausforderungen zu bewältigen.

Performance​

Welche IT-Kennzahlen benötigt ein CIO um seine Kosten effektiv steuern zu können? Woher kommen die Informationen? 

Strategie und Governance

Zunehmend wird es zu einem unternehmenskritischen Erfolgsfaktor, IT und Business zusammen zu bringen – um die Hebelwirkung von IT auf die Geschäftsentwicklung zu Stande zu bringen und um die Anforderungen des Business auf eine agile IT zu formulieren.

TCI unterstützt mit folgenden Beratungsleistungen:
 
Business & IT-Alignment:
• IT-Assessment
• IT-Strategie / Value Proposition
• IT-Innovation (z.B. Mobility, SaaS, Cloud, Big Data, Industry 4.0)
• IT-Roadmap
• IT-Portfolio, IT-Architekturen, IT-Projekt-Portfolio, IT-Programm-Management, IT-Controlling.
 
IT Governance & Compliance:
• IT-Standards
• IT-Governance-Organisation
• IT-Governance-Standards (CobiT, CMMI)
• IT-Policies unter Berücksichtigung gesetzlicher Vorgaben (SOX, BDSG)
• Risikomanagement 
• Lieferantenmanagement.
 
IT Security:
• Einführung und Betrieb eines Information Security Management Systems (ISMS)
• Begleitung der Zertifizierung nach ISO/IEC 27001 bzw. BSI
• Planung und Dokumentation der internen Kontrollmaßnahmen (IKS)
• IT-Audits zur Standortbestimmung
• PDCA-Prozess (plan-do-check-act)
• Coaching für CISOs
• Security Awareness Trainings.
 
IT Sourcing:
• IT-Sourcing-Strategien (In-/Outsourcing, Off-/Near-/Bestshoring)
• IT-Sourcing-Richtlinien
• Einkaufskatalog
• Ausschreibungen, Anwendungs- und Dienstleisterauswahl
• Vertragsgestaltung und –verhandlung
• Service Level Agreements (SLAs).

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Service Management

Eine wesentliche Aufgabe jeder IT Organisation ist die Umsetzung der IT Strategien in Applikationen, Systemen, Plattform und im laufenden Betrieb. Gerade selektives Sourcing in Verbindung mit Offshore/Nearshore Modellen und hochspezialisierten Dienstleistern stellt hohe Anforderungen an die IT Serviceorganisation und deren Prozesse. TCI richtet jede Optimierung konsequent am Service Management Standard ITIL aus. Im einzelnen unterstützen wir:
 
IT Umsetzung:
• Anforderungsmanagement
• Machbarkeitsstudien
• Umsetzungsplanung
• Pflichtenhefterstellung
• Implementierungssteuerung
• Migrationsplanung und –durchführung
• Transition in den Eigenbetrieb oder zu einem Dienstleister (lokal, Offshore, Nearshore).
 
IT Service Management & Application Management:
• Servicekataloge
• ITSM- Frameworks (z.B. ITIL, ISO/IEC 20000)
• Rechenzentrumsoptimierung/-konsolidierung
• Transition von IT Systemen und Architekturen
• Requirements Engineering
• Agiles Software Engineering (SCRUM, XP)
• Application Life Cycle Management.

Programm Management

Viele IT‐Projekte erreichen ihre gesetzten Ziele nicht. Studien ergaben, dass bis zu 40% aller IT‐Projekte scheitern und 46% die Budget‐ oder Zeitvorgaben nicht einhalten. 
 
Mit unserer Erfahrung aus zahlreichen Projekten, Programmen, Rollouts bei DAX, MDAX, NYSE Kunden bieten wir Unterstützung bei der Planung und Umsetzung von Programmen.
 
Bei langlaufenden Projekten (über 1-5 Jahre) erhöhen regelmäßige, externe Projektaudits nachweislich den Projekterfolg und senken die Kosten um ca. 15%.
 
Vereinbaren Sie einen Termin für einen Projekt Quick Check und wir identifizieren mit Ihnen die Hebel, um Ihr Projekt erfolgreich zu machen.

Sourcing

Erfolgreich die Herausforderungen im ICT Sourcing bewältigen

Durch Sourcing von IT- und Telekommunikationsleistungen sollen mittels Steigerung der Flexibilität und Optimierung der Abläufe Kosten nachhaltig gesenkt, Service und Produktivität erhöht sowie Geschäftsprozesse besser unterstützt werden. Typische Auslöser von ICT Sourcing sind z.B. Investmentstaus (Windows in die Cloud), Expansions- und Mobilitätsanforderungen (Zugriff von Überall), Ressourcenknappheit, Qualitätsprobleme, Industrialisierung in der IT, Reibungsverluste zwischen Business und IT oder eine Bereinigung der IT-Landschaft.

Damit ICT Sourcing ein Erfolg wird, sind verschiedene Herausforderungen zu bewältigen: Zu Beginn muß über die optimale Fertigungstiefe entschieden werden, gefolgt von der Auswahl der „richtigen“ Dienstleister, der Durchführung eines stringenten Ausschreibungsprozesses und der anschließenden Transition und Transformation in den gewünschten Sollzustand. Im zukünftigen Betrieb gilt es, die vertraglichen Vereinbarungen zu prüfen, um die erwarteten Kostenvorteile und die vereinbarte Qualität der Leistungserbringung sicher zu stellen.

TCI hat den „TCI Enterprise Transformation Cycle“ entwickelt, welchen wir den unterschiedlichen Phasen eines Sourcings zugrunde legen. Dies stellt sicher, dass alle relevanten Bestandteile eines erfolgreichen Sourcings betrachtet werden und somit der nachhaltige Erfolg für den Kunden gewährleistet werden kann.
 

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Performance

Welche IT-Kennzahlen benötigt ein CIO um seine Kosten effektiv steuern zu können? Woher kommen die Informationen ?
 
Die Unternehmens-IT wird für den Geschäftserfolg immer wichtiger. Um die IT konsequent an den Business-Zielen auszurichten und zu optimieren, brauchen IT-Entscheider einen genauen Überblick über ihren Verantwortungsbereich. IT Performance Suiten nutzen BI-Technologien: Sie sammeln Daten aus unterschiedlichen Datenquellen, führen sie in einem Data Warehouse zusammen, analysieren sie und bereiten sie anhand vordefinierter KPIs rollenspezifisch in einem Dashboard auf.
 
TCI unterstützt Sie bei Auswahl und Setup von IT Performance Management und bei der Einführung.

KUNDENFEEDBACK

„Wir brauchten ein pragmatisches Prozessredesign. Das ist der TCI im ersten Wurf gelungen.“

Katrin James, SVP Alliances, AtoS Germany

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Wir brauchten ein pragmatisches Prozessredesign

„Wir brauchten ein pragmatisches Prozessredesign. Das ist der TCI im ersten Wurf gelungen. Die TCI hat unsere Anforderungen von Anfang an schnell und in der Tiefe verstanden und in pragmatische, sofort einsatzfähige Arbeitsgrundlagen umgesetzt.“
 
Projektbeschreibung:
„Atos SE (Societas Europaea) ist ein führender Anbieter im Bereich Digital Business mit einem pro forma Jahresumsatz für 2014 von 9,1 Milliarden Euro und 86.000 Mitarbeitern in 66 Ländern.  Im Rahmen einer Geschäftsmodellumstellung suchten wir einen Partner für Prozessredesign. TCI hat uns mit erfahrenen Managern in kurzer Zeit solide Arbeitsgrundlagen geschaffen.“

Praxisbericht

Aufbau Programm- und Applikationsmanagement bei einem großen ICT Dienstleister

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Der Praxisbericht

Im Zuge der Weiterentwicklung der Geschäftsfelder, der Integration neuer Bereiche (auch durch große Outsourcing-Projekte) sowie des Umbaus des gesamten Unternehmens in Richtung Globalisierung und der Ausrichtung auf neue Themen ergab sich für einen großen ICT Dienstleister die dringende Notwendigkeit, die internen Projekte deutlich besser zu priorisieren, zu steuern und zu monitoren. Es ging um weit über 100 Projekte, die jedes Jahr mit einem dreistelligen Millionenvolumen für die Realisierung umzusetzen waren.
 
Darüber hinaus erhielt TCI beim gleichen Service Provider den Auftrag, ebenfalls wesentlich mitzuwirken beim Aufbau eines professionellen internen Applikationsmanagements zur geordneten Steuerung des gesamten Lebenszyklus einer Applikation. Hier ging es um mehr als 300 unternehmenskritische Anwendungen, von denen ca. 20 als „Key Applications“ betrachtet wurden und besonderer Aufmerksamkeit unterlagen.
 
Vorgehen
TCI Manager Consultants wurden von Beginn an in führenden Rollen an wichtigen Umsetzungsschritten beteiligt. Zunächst an der Erarbeitung des strategischen Konzeptes für die Einführung eines professionellen Programm-Managements, danach an der Einführung und praktisch-operativen Umsetzung. Im Tandem mit einem internen Manager des Kunden war ein Senior Partner der TCI über mehrere Jahre als de facto Interimsmanager in der operativen Leitung mitbeteiligt.
 
Im Einzelnen umfassten die TCI Unterstützungsleistungen:
• Einführung eines Programm-, Portfolio- und Projektmanagement-Tools
• Entwicklung der Program Guideline und Governance-Strukturen
• Aufbau von Projekt-Monitoring und einheitlichem Reporting
• Ein- und Durchführung eines Risk- und Review-Managements für die Projekte
• Und – als ganz wesentlichen Bestandteil dieser Transformation – intensiver Ausbau der Programmkommunikation zur Erzielung von Nachhaltigkeit.
 
Bei der Einführung des Applikationsmanagements umfassten die TCI Beratungs- und Unterstützungsleistungen:
Steuerung des Übergangs einer Anwendung aus der Einführung (Build-Phase) in den operativen Betrieb (Run-Phase)
• Steuern und Managen neuer Anforderungen (Change Management)
• Handling von Störungen (Problem- und Incident Management)
• PhaseOut/Retirement von Applikationen, Steuerung der internen wie externen Service Provider der Applikationen
• Aufbau eines stringenten, einheitlichen SLA (Service Level Agreement) Managements
• Einführung eines KPI (Key Performance Indicators) Systems
• Monitoring der Performance von Applikationen (Verfügbarkeit, Geschwindigkeit, Nutzen).
 
Die TCI Manager Consultants orientierten sich dabei – gestützt auf langjährige Erfahrung in diesem Bereich – im Wesentlichen an der ITIL Service Management Methodik.
 
Ergebnis
• Deutlich verbesserte Transparenz bezüglich Projektstatus, klare Projektpriorisierung durch intensives Projektportfolio-Management
• Frühindikation von Problemen durch Project Risk Management
• Verkürzung von Releasezyklen durch integriertes Release-Management
• Einbeziehung aller Stakeholder durch intensive Projektkommunikation
• Stringentes Application Life Cycle Management möglich, klare Vereinbarung von Service Levels und Key Performance Indikatoren von Schlüsselapplikationen
• Transparenz bezüglich Incidents & Problems
• Systematisches Übergabeverfahren aus Projekt in Betrieb und aus Betrieb in Retirement.
 
Erfolgsfaktoren
• Erfahrene, praxiserprobte und praxisnahe Consultants im Einsatz
• Methodisches Vorgehen, aufbauend auf Standardverfahren
• Gesamthafter, integrierter Ansatz
• Management Attention – beim Kunden und bei TCI
• Flexibles Eingehen auf Kundenbedarfe
• Kommunikationsstärke.

Aktuelle Projekte

Lean IT Management​

Kundenorientierung, schlanke Prozesse, planbare Servicequalität

IT-Leasing

Quick-Win-Potenziale heben und nachhaltig Kosten- und Finanzstruktur optimieren

Key Performance Indikatoren​

Key Performance Indikatoren im Application Management eines IT Service Providers

IT Sourcing Projekte​

Full Outsourcing eines Medienkonzerns

Interims CIO - Carve Out Support

Sicherstellen der Day One Readiness.
Projektlaufzeit von Oktober 2014 – Juli 2015

Lean IT Management

Die Abteilung Organisation & IT eines Schweizer Fertigungsunternehmens - Marktführer für Fenster, Fassaden und Türen - steht vor der Herausforderung, die strategischen Ziele Kundenorientierung, hohe Innovationskraft und kompromissloses Qualitätsdenken durch „LEANability“ der IT-Prozesse umzusetzen, d.h. das Management dieses mittelständischen Unternehmens möchte Denkprinzipien und Verfahrensweisen zur schlanken und flexiblen Gestaltung von Prozessen schrittweise auch in der IT implementieren.
Schnell war klar, dass einige Prozesse zwar nach Lehrbuch entwickelt und mit viel Fleiß dokumentiert waren. Es wurde aber verpasst, die Arbeiten innerhalb der IT damit zu verzahnen. Gerade die IT-Prozesse unterliegen einer stetigen Verbesserungsanforderung, um den Chancen und Risiken adäquat zu begegnen. Das Management hatte bisher nicht verstanden, was sich durch die Umsetzung von effektiven Prozessen in der IT erreichen lässt.

Die “gelebten Prozesse” enthielten zu viele Sonderfälle, waren nicht dokumentiert und entsprachen zu wenig gängigen Standards (ITIL). Aber die klare Vorgabe war, am besten gar nicht von ITIL zu reden, sondern möglichst einfach „die IT besser zu machen“. Es ging darum, Störungen schneller zu beheben, Änderungen möglichst „geräuschlos“ umzusetzen, Services in einem IT-Servicekatalog transparent zu machen und IT-Ausgaben besser zu steuern.

Lean Demand Management
Eine wesentliche Aufgabe im Projekt ist daher die Modellierung der kundenorientierten IT-Prozesse, die kundenorientierte Beschreibung der IT-Services in einem Servicekatalog, die Etablierung einer zentralen Schnittstelle zwischen Key Usern und IT und die Einrichtung eines funktionierenden Demand-Management-Prozesses.

Lean Projects - „Pull”-gesteuerte IT
Kritischer Erfolgsfaktor in unserem Projekt ist, dass die Umsetzung von Projekten und kleineren Changes zu lange dauert und die Qualität und die Termintreue die Kundenerwartungen oft nicht erfüllen.

Lean IT Controlling
Unser „Best Practice“-Ansatz orientiert sich an ITIL und COBIT sowie an unseren Erfahrungen aus Balanced Scorecard- und Kennzahlenprojekten mit professionellen IT-Dienstleistern. Die gemeinsam formulierten Zielerreichungs- und Leistungsindikatoren werden durch geeignete Auswahl und Verdichtung operativer Kennzahlen in messbare Kriterien übertragen und damit transparent gemacht.

Nutzen für TCI und für unsere Kunden
Strategische Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen: Was fordert das Business von der IT und wie gestaltet die IT den Geschäftserfolg mit? Welche IT-Prozesse stiften auf Basis bewährter Lean Ansätze den größten Nutzen? Wie können neue Technologien und Methoden hierfür nutzbar gemacht werden?

Umsetzung in Kennzahlen-Cockpits: Unser Modell basiert auf der Standard Balanced Scorecard als methodischem Rahmen. Wir unterscheiden Zielerreichungsindikatoren und Leistungsindikatoren, die wir den Zielgrößen Kundenzufriedenheit, Vermeidung von Risiken, Kosteneffizienz, Prozesseffizienz und Mitarbeiterkompetenz zuordnen.

Operations Management: Wir begleiten unsere Kunden dabei interne Abläufe anzupassen, neue Prozesse einzuführen und zu standardisieren. Erfolgsfaktor für die Qualität unserer Arbeit ist, ob die entwickelten Ideen Nutzen für das Business stiften, vernünftig umgesetzt sind und verständlich allen Beteiligten kommuniziert werden.

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IT-Leasing

Insbesondere bei Investitionen in die Informations- und Kommunikationstechnologie fehlt es unseren Kunden häufig an Abstimmung zwischen den technologischen Nutzungsmodellen und den betriebswirtschaftlichen Prozessen. Dies führt vor allem bei fremdfinanzierten Portfolios zu vermeidbaren hohen Kosten und Risiken. Einer unserer TCI Partner konnte jüngst bei einem DAX-Unternehmen mit seinem Quick-Check-Ansatz erhebliches Einsparpotential für den Konzernvorstand identifizieren.

Hohe Kosten und Risiken vor allem bei fremdfinanzierten Portfolios sind häufig darauf zurückzuführen, dass die tatsächliche Nutzungsdauer von Laptops, PCs, Server oder Storage nicht optimal auf den Release-Zyklus abgestimmt ist oder Systeme länger verwendet werden als im Leasingvertrag ursprünglich vorgesehen. Dann wird es richtig teuer: Verlängerungsmiete und Asset-Zweitverwertung sowie überhöhte Leasingraten und Zusatzdienstleistungen sind die wirklichen Margenbringer beim Leasinggeber. Eine strukturiert aufgesetzte, vom Finanzierer unabhängige Beratung führt typischerweise zu schnell realisierbaren und nachhaltigen Kosteneinsparnissen über 10%. Unser Partner hat jüngst bei einem DAX-Unternehmen mit seinem Quick-Check-Ansatz Einsparpotential deutlich darüber im „satt zweistelligen“ Bereich für den Konzernvorstand identifiziert, in diesem Fall durch Optimierung des Portfolios und Struktur der Leasingverträge.

Die Vorgehensweise ist üblicherweise sehr einfach: In einem Workshop werden ausgehend von der Ist-Situation (u.a. IT-Portfolio, operative Randbedingungen, finanzielle Parameter, Zusatzleistungen des Leasinggebers) Optimierungsalternativen in einem Modell errechnet. Dem Kunden können - auf seine Präferenz abgestimmt - unabhängige Alternativen zum Beispiel im Asset Management aufgezeigt werden, wodurch seine Verhandlungsposition gegenüber Leasinggebern erheblich gestärkt und typischerweise deutlich verbesserte Konditionen erzielen werden. Für Unterstützung bei Ausschreibungen, Verhandlungen, Neustrukturierung bestehender Verträge bis hin zum operativen Asset Management ist ebenso gesorgt. Ein Blick auf Leasing und Finanzierung lohnt sich immer!

Key Performance Indikatoren​

Unser Kunde ist ein ungarisches Nearshore IT Service Center und betreibt eine Vielzahl anspruchsvoller IT Anwendungen für einen großen deutschen Telekommunikationskonzern. Im Rahmen einer Qualitätsinitiative des erst seit wenigen Jahren bestehenden Service Centers war TCI mit mehreren Kollegen im Einsatz. Das Team "KPI" übernahm die Aufgabe, die weitere Professionalisierung bei der Steuerung des Application Management voran zu bringen.
 
Zunächst wurden die Erwartungen des Kunden an die zu liefernden Ergebnisse näher konkretisiert und eine Lösungsvision erarbeitet. Als Vorbereitung für die Gespräche mit den Stakeholdern kamen Elemente aus den Methoden COBIT und ITIL zum Einsatz. Die bestehenden und potentiell neuen KPIs wurden unter den Aspekten "IT Service Prozesse" sowie "Berichtsebenen" in eine Portfolio-Landkarte übertragen. Damit war es möglich, mit den Entscheidungsträgern die zusätzlich einzuführenden KPIs zu priorisieren.
 
Als ein für das Management wichtiger KPI sollte die Effizienz der Leistungserbringung im Application Management bewertet werden. Bisherige Ansätze orientierten sich an der Umsatzrendite, den Finanzkonditionen der Serviceverträge sowie Zeitaufschreibung der eingesetzten Service Mitarbeiter. Der von TCI erarbeitete Ansatz zeigte auf, wie man standardisierte Planzahlen für Personenstunden und Kosten ermitteln kann und dennoch die Besonderheiten der jeweiligen Applikation berücksichtigt werden. Das vorgestellte Prinzip basiert auf einem Modell vergleichbar mit einer Stückliste, die vertraglich vereinbarte Leistungen in interne Serviceeinsatz-Bausteine umrechnet. Damit kann z.B. eine vertragliche Leistungsposition "100 Tickets im Incident Management" des Servicevertrags als interner Plan-Einsatz von z.B. "5 Stunden Helpdesk" und "10 Stunden 2nd Level Support" ausgedrückt werden.
 
In Verbindung mit dem bestehenden Ist-Erfassungsverfahren für die erbrachten Einsatz-Stunden der Servicemitarbeiter war es nun möglich geworden, eine Effizienzkennzahl Plan-Stunden(Kosten) zu Ist-Stunden(Kosten) oder analog auch Soll/Ist zu ermitteln. Bei dem Ansatz war es wichtig, die Granularität so zu wählen, dass die Ist-Erfassung für die ausführenden Mitarbeiter überschaubar und einfach bleibt. Ebenso wurde berücksichtigt, dass der Kunde zunächst mit einfachen Modellen beginnen kann, um mit zunehmendem Reifegrad der Organisation die Einsatzgrößen mit aufwendigeren Verfahren, z.B. mit Arbeitszeitstudien genauer zu bestimmen. Das vorgestellte Verfahren ist sowohl geeignet, Effizienzbetrachtungen durchzuführen als auch fundiert Preise für Serviceleistungen zu kalkulieren sowie den Kapazitätsbedarf von eingesetzten Mitarbeitern zu ermitteln.
 
Ein Set weiterer KPIs wurde vorgeschlagen, bei dem das Kundenunternehmen sowohl Managementkennzahlen als auch operative Kennzahlen aus verschiedenen IT Service Management Prozessen ableiten kann. Die KPIs wurden in Steckbriefen beschrieben und zusammen mit einer Empfehlung für die Einführung in Phasen über die kommenden Monate vorgestellt.

IT Sourcing Projekte

Für das Full Outsourcing eines Medienkonzerns wurden die zu erbringenden Services und die zugehörigen SLAs definiert, intern abgestimmt und mit den Service Providern verhandelt. Das Service-Portfolio umfasste IT-Arbeitsplätze, Büro- und Call Center-Telefonie, UHD, WAN, LAN, RZ, Internet, Email, Security und Application Management. Das komplette RZ wurde zum Service Provider umgezogen, Service und Security Reporting eingeführt, ein Technologieplan mit regelmäßigen Weiterentwicklungen erstellt und wesentliche Innovationsprojekte durchgeführt.
 
Für einen internationalen Automobilkonzern erfolgte eine Kostensenkung durch Outsourcing der Central Services (Rechenzentrum, Netzwerk) und Workplace Services (Mail, Service Desk, Druck, LAN, Citrix, Active Directory Management etc.). Dabei wurden eine sofortige Reduzierung der operativen Risiken und der langfristige Erhalt von wettbewerbsfähigen Services umgesetzt. Für jeden Bereich wurde ein Service Provider ausgewählt, Personal und Assets transferiert, Services gemäß Zeitplan übertragen, ein transparentes Serviceportfolio und eine schlanke IT Governance aufgebaut.
 
Ein IT-Dienstleister für fünf unterschiedliche Banken hat das Service Desk für 2000 Mitarbeiter outgesourct und das Servicemanagement neu ausgerichtet. Dabei wurden Leistungsgegenstände sowohl intern als auch mit den externen Kunden einheitlich definiert (Client-Betrieb, File-/Mail-/Printserverbetrieb, Bank-spezifisches Application Management, WAN, LAN). Neben Ausschreibung, Verhandlungen und Mitarbeiter-Übernahmen erfolgten eine Implementierung gemäß ITIL und die Einführung eines neuen Ticketsystems. Im Vergleich war eine Performance-Steigerung von 27% messbar.
 
Im Rahmen eines Outsourcingprojekts eines Energiekonzerns wurden WAN, LAN, Internet, RAS, Security, Office Telephony, Mobile, Conferencing, Collaboration, Email, Call Center und Special Telephony in 14 Ländern ausgegliedert. Hierfür waren die Bestellprozesse auf Basis einer neuen, nicht hersteller- oder typenabhängigen Serviceformulierung einschließlich Katalog zwischen Kunde, Operational Integrator und mehreren Lieferanten zu definieren und zu implementieren. Die Umsetzung für die Produktionslinien erfolgte einschließlich Tool-Architektur, internationaler Service Delivery und Billing.
 
Zur Kosteneinsparung über fünf Jahre und in 28 Ländern baute ein Hightech-Konzern ein globales Shared Services Anwendungsmanagement auf. Wesentliche Elemente waren ein Stopp lokaler Entwicklungen, ein zentraler Entwicklungsplan, die zentrale Koordination, die Planung der Betriebskonsolidierung, die Untersuchung der Ausfallrisiken, der Katastrophenschutz und das Roll-in der Länder. Neben der Entwicklung und Durchsetzung eines Operationsmodells wurden die Regionen zur Business Transformation befähigt und Reifegrad-Tests durchgeführt.

 

 

Interims CIO - Carve Out Support

Ausgangssituation:
Im Oktober 2014 entschied sich unser Auftraggeber Vanderbilt International GmbH als Investor die Business Unit „Security Products“ als Asset Deal vom Verkäufer zu erwerben. Für die Phase des Carve Outs wurde ein Interims CIO gesucht, der für den Käufer IT-seitig die „Day One Readiness“ sicherstellt und das Projekt zwischen Signing & Closing führt. Der Investor ist im Amerikanischen Markt mit Security Products gut vertreten, hatte aber bis dato kein Setup in Deutschland oder Europa. Mit der Ausgründung musste eine komplette neue Firmenstruktur seitens des Käufers aufgebaut werden. Die Schwierigkeit bestand in dem Neu-Aufbau eines neuen Unternehmens in 14 europäischen Ländern.

Aufgabe:
Die Aufgabe bestand darin, die beim Verkäufer vorhandene IT Struktur mit Infrastruktur, SAP-ERP System und diverse andere Applikationen aus dem Konzern des Verkäufers herauszulösen und in eine neue IT Struktur unter Vanderbilt aufzubauen und zu integrieren. Zum Teil mussten neue Applikationen im Markt ausgewählt und dann implementiert, da diese vom Verkäufer nicht mit übergeben wurden. Das SAP ERP wurde auf besondere Anforderungen von IT-Dienstleistern angepasst.
Ziel war es am Change of Control (Day One) das Vorhandensein aller IT Hardware und Software und vor allem die Funktionsfähigkeit aller Business Anwendungen sicherstellen, so dass alle Mitarbeiter ohne Probleme unter dem neuen Firmenkonstrukt reibungslos weiter arbeiten konnte.
Mit dem Verkäufer mußte der Übergang eng abgestimmt werden und die unterschiedlichen Interessen von Käufer und Verkäufer ausgeglichen werden.
Der interims CIO Support wurde die ersten 2 Monate nach Closing fortgeführt.

Ergebnisse:
Gründung des Headquarters in Deutschland und Transfer zentraler Funktionen von Schweden in das Headquarter
Zu ersetzende Applikationen wurden definiert, verhandelt, beschafft und installiert
Für alle Mitarbeiter wurde neue Hardware und Netzstruktur zum CoC ausgewählt, beschafft und installiert.
Mit einem externen Provider wurde ein Outsourcing Infrastruktur Vertrag ausgehandelt.
Software Lizenzen und Nutzungsbedingungen wurden z.T. neu abgeschlossen oder neu verhandelt.
Der Übergang fand am 1.6.2015 mit einigen kleineren Netzwerk-Problemen in den ersten 2 Wochen statt.  Die Business Continuity wurde sichergestellt.

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